這陣子在外面接觸到一些企業界的朋友，他們因為都關心第二代接班的問題，於是聚集起來成立了一個學會來專門研究這個議題。而所謂的「第二代接班」議題，主要是泛指企業的「最高領導階層」的接班為主，所以這裡所謂的第二代除了企業家子女之外，如果企業要走專業經理人的路線，那就也包含高階經理人。
學會除了邀請一些中港台的名師來發表他們在這方面長期的研究，也集結了各大會計師事務所和律師事務所的專家們來分享他們這方面所接觸到的各種案例。讓彼此的心得與資源在這邊分享。這樣一個接班議題，零零總總可是包含了，人才的發展、家族辦公室、股權，等等組織及財務方面的規劃。另外還有，稅法、繼承權等法律相關議題，不勝枚舉。
在和專家學者討論，以及案例分享之後，我們發現，其實「誰是接班人？」這件事，如果你是在討論「最高領導階層」這一層級的接班議題的時候，其背後的問題，和我們一般的人資部門在企業中所談論的接班制度，或者管理課程所談到的績效評估與晉升制度，其實思考點是非常不一樣的。
就像下面這張圖所表示的，很多高階經理人，或許都搞不懂，怎麼自己過去的戰功彪炳，人望又高。為什麼會進不了接班梯隊？而這些問題籠統地來說已經不能用制度與科學的方法來解決，比較像是在思考一個企業經營的哲學問題。圖中所謂的「忠誠度」「價值觀」都是從企業主、在位者的角度來思考，與我們孔孟思想、倫理道德對忠誠與價值的定義是不同的。白話來說，就是老闆認為你忠於他，價值觀接近於他，那你就是對的人。
有了以上簡單的認知，我們可以歸納在「誰是接班人？」這個議題上，尤其是「最高領導階層」這個層級，會面對以下兩點困難。以下是詳細一點的解釋和說明：
第一點：接班人的隱性條件
這是一個秘而不宣的議題。
條件其實很清楚，就是：忠誠是必要條件。沒有？免談。能力則是人選多的時候，搭配以下第二點，篩選比較的條件。
但上述條件在企業裡面不方便說，至少不太能夠在大庭廣眾、白紙黑字上面做文章。礙於社會上普遍的認知，大剌剌的把「對老闆忠誠」列出來，可不是一個政治正確的做法。另外，比較權謀的來說，有的老闆還會假惺惺的把這條件隱藏起來，為的就是避免引來包藏禍心的人半路認親，或者說原本的謙謙君子也會因為明白知道這個條件之後，可能被誤會成有心人士。所以，通常不知道比知道好。或者說越少人知道越好。這樣的忠誠度比較不會是裝出來的。
如果，是二代子女接班，忠誠一般必較不會被懷疑，但問題就會是「能力」。曾經有個企業家說：「我會選擇用專業經理人來接班。試想，在一群奧運冠軍的子女裡面來期待下一代的奧運冠軍產生，應該是非常困難且不智的。」
那麼，如果是專業經理人來接班，問題就回到了「忠誠」上面了。
回想，過去我們在企業裡面談論這個話題的時候，總是圍繞在人選的績效表現上面，例如：是否曾經立下大功？曾經歷練過不同的位置? 是否犯過大錯但有所修正？是否在管理面向上面夠成熟？是否得到同仁的愛戴？而這些部分，通常都有清楚可衡量的績效數字或者是一樁一樁的事蹟。那麼「忠誠」呢？….不太容易。
如果，真的要稍微具體化這個條件，或許是要去觀察接班人選與企業主或者現在當權的在位者之間「相處的關係」。例如：言聽計從嗎？願意承擔嗎？做對方想做卻不願意做的事？關心對方嗎？樂於和對方共處嗎？崇拜對方嗎？是否情同父子？或是情同手足？
第二點：到底接什麼「班」？
對上一代而言，或許要比較多考慮在策略面的議題，所以這是對他們經營能力的考驗。對下一代而言，除了要先接下上一代在企業發展與產業競爭所發的球之外，還要比較多考慮在傳承上一代的經營哲學面的議題，甚至上一代他們個人的某些特殊考量，而這裡會是個有很多很多地雷的地帶。
為什麼說這對上一代是考驗他們的經營能力呢？我們，先從『接班』這個字眼表面的意義來看，難道就只是接下手上的工作或責任嗎？而這個『班』─任務、角色，是否不變？我們談的是現在的任務，還是未來的任務?是要找到可以承接延續既有事業的接班人？或著是讓企業持續發展創新的接班人？…….
隨著產業環境的變化，科技的創新，舊事業不容易依照原方式一成不變的發展！可是上一代，或許潛意識裡，認定要把自己生下來的孩子（企業）按照自己的方式照顧及成長！而忽略或頑固的不去考慮下一世代成長的環境與當前的產業環境已經與過去不一樣了！另外像是，社會上生活的方式、消費型態、甚至於企業使命與任務的重新定義、向上延伸至社會價值觀的改變等等……。
企業的方向與目標，是仍然在位的人（上一代）在負責，看清楚這些挑戰，定義下一階段的任務是他們的責任。所以，我們常常看到一些企業在接班後，就邁向失敗，很多時候，可能在一開始的戰場就畫錯了。於是，本該用空軍打的，卻找個陸軍上將來…..。
當然，如果上一代願意完全放手讓下一代的接班人自己來定義戰場，那就是另一個場景了。但是這中間所產生的策略不連續，或可能的學習成本，有時候會高到令人訝異！能否承擔得起，也依然是在考驗上一代的經營能力呀！
除了以上的策略議題，那麼在經營哲學方面呢？既然稱之為「哲學」，你可以想像得到這傾向於個人的經驗、精神面的觀念、甚至於某種癖好….，舉例來說：成本優先、創新優先、股東優先、員工優先、客戶優先…..太多太多的選擇與固執。至於隱藏版的像是：性別、族別、學歷、資歷….等等，就可能更不容易打破了。
最後，上一代的企業家，不論他們多麼成功，終究還是凡人，一些私人或是比較權宜的考量不可能不存在，例如：企業內任用私人、親人，朋友間互相的幫忙合作….，這些或許在事業發展過程中，可能也曾經產生不錯的效果。所以，不論是自私的考量或是為公，都已經是存在的事實了。下一代，如何在接班中，解決掉該解決的，又不會誤觸地雷，這些都有賴於下一代要很小心的拆除或是繞過。不然你連怎麼從接班梯隊消失的，敲破一百個腦袋，你都不會知道的。
一定要趁著我們在的時候挑選好接班人，把那些表現好的同志用起來，培養幾年，親自看他們成長起來。選不准的，還可以換嘛
— 鄧小平。
關於「誰是接班人？」這個議題，或許談到這裡，大家心裡會覺得，好像不是太勵志，有些觀點甚至於太權謀？坦白講，這裡只是談論如何挑選接班人。真實的案例千百種，還不只這些呢！隨便舉個例子：如果，企業的所有權並非定於一尊（家），是多人（家）分享的，那麼「接班」這件事，就不會只是一兩個人選的問題，還要包含了各勢力間權力平衡的高級政治議題了。
好吧！我們必須承認「接班」，看似是企業的公眾議題，但它其實也是一個很Personal的議題。尤其是在「最高領導階層」的層級，因為這攸關上一代如何總結他們自己的功績與事業。你會發現上述的考量，對他們而言完全合理。
所謂「接班」不正是下一代去承接上一代的要求並發揚光大嗎？那麼遊戲規則是誰在訂的，從字面上不是已經一清二楚了嗎？
下一代，或許是有選擇的，如果你不認同上一代的方向與做法，有志氣的人，應該是去創造自己的時代，如果選擇「接班」，那麼接受上一代所設下的挑戰就是無法避免的。唯有設法接下重擔，才能創造真正屬於自己的下一個時代。
(Photo via Fernando Rodríguez， CC License)
